商業(yè)雜志的封面滿是他們的靚照；有關他們領導力的報道屢屢見諸報端；他們公司的股票被熱炒追捧。他們是商界耀眼的明星、英雄、天才和巨頭。

然而，就在他們風光了幾年甚至幾個月之后，他們所領導的公司就倒閉了。主要業(yè)務都停頓下來了，員工被解散，公司股價一落千丈。塵埃落定之后，我們發(fā)現(xiàn)被這些摧毀的價值難以估計。

這怎么可能呢？這些商界怎么會跌落得如此之快？每年，我們都會看到很多企業(yè)經營失敗的例子，它們的失敗是因何而致的呢？

為了回答這個問題，我們仔細研究了51家公司，發(fā)現(xiàn)導致它們失敗的原因不過寥寥幾個，卻根深蒂固。一些乍看起來毫無共同之處的企業(yè)都因為相同的原因遭遇滑鐵盧。

這些原因包括：

●管理理念有問題，使得公司不能正確認識現(xiàn)實。

●盲目樂觀或自欺欺人，長期以來不能正視現(xiàn)實。

●用以處理緊急信息的溝通體系出現(xiàn)了故障。

●管理層領導素質不高，從不順時而變，一條道走到黑。

這些之所以一敗涂地，不是因為他們不能勝任自己的工作，而是因為他們有一種特殊的“天賦”——將小疏忽變成大災難。

原因何在？由于他們的缺點非常明顯，我們姑且把它們總結為失敗人士的七個習慣。

視自我為環(huán)境主宰

成功的都是順時而變的，因為他們知道自己無法控制身邊的環(huán)境。他們知道，不管自己過去在事業(yè)上有多么成功，他們永遠受制于千變萬化的商業(yè)環(huán)境。由于無法讓所有的事情都按照自己的意愿發(fā)生，他們必須不斷想出一些新點子、新舉措以應對各種新出現(xiàn)的情況。不管公司經營得有多成功，其整體商業(yè)計劃都必須隨環(huán)境變化不斷重新調整、重新商討。

有些卻看不到這一點，他們將自我與公司視為周圍環(huán)境的主宰，認為他們可以向周圍的一切發(fā)號施令。他們認為自己的成功與公司的成功是因為他們的個人能力所致。

很多CEO都認為，憑他的個人能力就可以掌控決定公司成敗的所有因素。在他們看來，公司里的其他人都是為搭建他個人構思中的公司而存在。

莫辛莫·賈恩魯里（MossimoGiannulli）在捕捉服裝設計的流行趨勢方面頗有一點天分，他因此而認為自己還是一個商業(yè)奇才。結果，他所制定的公司快速發(fā)展計劃深受成本超支、貨物遲交、系統(tǒng)不當之害——令公司股價下跌了90％，直到那個時候，他才終走下公司高位。

對自己抱有此般錯覺的高層管理者常常也會對公司的優(yōu)勢產生錯覺。例如，王安堅信王安計算機終會獨占市場，因為其產品是業(yè)界好的。但他沒有及時根據市場的需要而轉變生產，而是違背了計算機普及化的原則（價廉而多功能），集中了大量人力和財力開發(fā)計算機，致使產品滯銷、客源流失、債務累累，終致破產。

將公司與個人混為一體

和個習慣一樣，這個習慣看起來似乎也是對公司有利的。畢竟，我們都希望公司對公司盡心。但是，我們可以從導致企業(yè)失敗的眾多因素中得出啟示，失敗的高層管理者總是過分將自己與企業(yè)混為一體。

如果CEO是公司的創(chuàng)辦人或者是協(xié)助公司成長的元老級人物，他們就特別容易將公司的成就混淆為個人的成就。有這種心理的CEO常常利用公司為他們實現(xiàn)一些并不能夠為企業(yè)帶來利潤的個人野心。

如果CEO過分將自己與企業(yè)混為一體，他們就會傾向于根據自己的喜好而非公司的利益來做出商業(yè)選擇。

三星公司（Samsung）的CEO李健熙（LeeKun-Hee）因為個人對汽車的嗜好，而決定進軍汽車產業(yè)。結果，三星汽車剛剛投產一年便關門大吉，后不得不廉價出售給雷諾汽車公司。

唯有自己才能正確決策

我們常常為這樣的公司所折服：他總能迅速抓住事件重點，果斷做出決策。一直以來，我們就被告知，應該崇拜那些決策迅速的高層管理者。

但是，以上描述的情景其實只是一種幻像。因為，在今天這個商業(yè)環(huán)境千變萬化的世界，沒人可以保證自己永遠都是無所不知的。行事果斷的傾向于迅速解決問題，以致于沒有機會去考慮后果。更糟糕的是，由于他們認為自己無所不知，也就永遠不會知道，問題還有其他的解決方法。

這些“決策模范”還有另外一個相同點：他們只會學習從自己已知的那個知識體系中直接延伸出來的東西。沃爾夫岡·施米特（WolfgangSchmitt）就是這樣一個典型的例子。樂佰美（Rubbermaid）辦公用品部的前任主管約翰·馬里奧托（JohnMariotto）是這樣描述施米特的：“沃爾夫的問題在于凡是他不贊同的事情，他就不會去聽，也聽不進去別人的意見。在他身邊幾乎沒有人敢與他持不同意見。”更早擔任樂佰美CEO的斯坦利·高爾特（StanleyGault）以一句更簡單的話指出了施米特的問題：“他拒絕接受任何意見和建議。”

這些通常對公司事務擁有決定性的發(fā)言權。終，“無所不知”的高層管理者對誰也信不過。碰上稍難一點的問題，他們就會認為自己才是組織唯一可以依賴的做出后決策的人。

固執(zhí)己見，鏟除異己

胸懷宏圖大略的CEO們大都認為，他們主要的工作是在全公司灌輸他們理想中的信念，讓公司所有員工都為達到他們所設立的目標而奮斗。舉個例子，如果有某個經理游離于CEO制定的這一目標之外，這些CEO就會覺得他們的理想受到了侵害。在給出對方一段很短的寬限期后，他們終會給這些躊躇不前的經理兩個選擇：要么“照計劃行事”，要么卷鋪蓋走人。

這種政策的缺點有二：，完全不必要；第二，對組織有害。作為CEO，要在全公司貫徹執(zhí)行你的理想，你不需要讓公司每一個員工都無條件地接受它。如果你一味地排除所有不同意見，只會讓自己失去在問題初露端倪之時解決它的好機會。

那些昏招頻出、導致企業(yè)遭受大災難的高層管理者，就經常調動或者趕走那些有可能對他們采取批評或對立態(tài)度的人。通用汽車（GM）的羅杰·史密斯（RogerSmith）特別擅長于排擠與他意見相左的高層及董事會成員——有時是直接炒他們魷魚，不過常用的手段是把他們“貶”到一個遙遠的地方去任職，讓他們再也無法在總部發(fā)揮自己的影響力。美泰玩具（Mattel）的吉爾·巴拉德（JillBarad）調離了自己的副手，因為她認為對方對自己的管理理念不以為然。

過于重視公司形象

有第五個習慣的往往會成為那種不斷在公共場合出現(xiàn)的高姿態(tài)CEO。他們會花大量的時間做公開演講、接受記者采訪、展示個人超凡的魅力。他們能夠激起公眾、現(xiàn)有雇員、可能加盟的新雇員、尤其是投資者對公司的信心。

問題是，在媒體光環(huán)的籠罩下，這些實施的管理舉措卻有淪為膚淺、無效之策的風險。他們把好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的運營上。更有甚者，某些CEO竟然將二者混為一談。

在他們進行公共關系閃電戰(zhàn)的過程中，這些CEO們經常會將公司的一些日常事務交給他人處理。例如，泰科公司（Tyco）的丹尼斯·科茲洛夫斯基（DennisKozlowski），他任由公司大部分日常運營活動處于無人管理狀態(tài)。羅杰·史密斯天花亂墜地描述電腦控制的機器人是如何、漂亮地完成各種復雜任務，令聽眾大為驚嘆。而與此同時，通用汽車的某個油漆車間里真正的機器人卻正在彼此身上涂鴉。

如果CEO將樹立并維護公司形象當作他們首要的任務，他們就會傾向于鼓勵財務人員制作有助于提升公司形象的財務報表。換句話說，他們把財務報表當作公共關系工具，而非控制工具。在諸如安然、泰科、康薩可這些公司，會計造假的形式各式各樣。

低估發(fā)展障礙的嚴重性

有這種習慣的CEO往往將組織在發(fā)展過程當中遭遇的障礙當成是微不足道的小問題置之一旁，而事實上，它們經常是組織面臨的主要困難。這類CEO以為所有的問題都可以輕松化解，其實很多問題要么無法解決，要么就得付出巨大的代價才能解決。

被成功光環(huán)所籠罩的高層管理者特別容易低估這些障礙的嚴重性。斯蒂芬·威金斯（StephenWiggins）曾經成功地將牛津保健計劃公司（OxfordHealthPlans）轉變?yōu)榧~約贏利率第二高的醫(yī)療保健機構。

威金斯在公司發(fā)展的每個階段都應用了創(chuàng)新的運作程序。他自己非常熟悉電腦系統(tǒng)，所以當聽到員工反映，在開發(fā)他想要的某種軟件時遇到一些難題，他總是不把它們當一回事，他認為任何一個稱職的程序員都應該能夠自如地應付這些問題。增長才是關鍵的，沒有什么能讓他的公司放慢增長的腳步。然而，正是新開發(fā)的收費系統(tǒng)改變了該公司的命運。由于應用不當，它不但敗壞了公司一貫的好名聲，還使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成為了IT管理失策而導致經營失敗的反面典型。

固守過時的成功經驗

很多終走向大敗局的CEO都試圖在組織中恢復一切他們認為可靠且久經考驗的做法，卻不料加速了公司的衰敗。

為了在一個不可預知的世界追求確定性，他們依賴不合時宜的歷史經驗。

作為美國自行車業(yè)的百年老店，Schwinn曾經是世界大自行車品牌。但是當競爭對手開發(fā)新型自行車（如山地車），市場需求呈現(xiàn)出細分化時，Schwinn公司仍固守其傳統(tǒng)產品。老板埃德·史溫和他的管理團隊堅持向一個不復存在的市場推出產品，破產的命運當然在所難免了。

有這種習慣的CEO在選擇行動方法時，不會深入考慮眾多待選方案，而是根據過去曾令他們取得成功的做法做出定奪。桂格公司（Quaker）的威爾·史密斯伯格（WillSmithburg）曾成功地向市場推出了佳得樂運動型飲料。問題是，當桂格收購Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，銷售渠道與佳得樂根本不同。史密斯伯格終被董事會炒了魷魚。